過去十年，中國工程機(jī)械行業(yè)一直都很熱鬧。2011年之前，高速增長的混凝土機(jī)械市場像是注入了荷爾蒙激素，喧囂、熱鬧，看起來擁有無限可能；2011年之后到現(xiàn)在，面對快速下滑的市場形勢，有些人被現(xiàn)實(shí)碰得頭破血流，行業(yè)在冷靜和理性中慢慢恢復(fù)。

  如何看待這個(gè)復(fù)雜的十年？三一集團(tuán)董事、泵送事業(yè)部董事長梁林河認(rèn)為，這十年有成績也有反思，但成績還是主要的。過去十年，中國工程機(jī)械行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，中國企業(yè)依靠自主創(chuàng)新，在挖掘機(jī)、混凝土泵車大多數(shù)細(xì)分行業(yè)內(nèi)不僅打破了外資品牌的壟斷，而且占據(jù)了主導(dǎo)地位。與此同時(shí)，在國際市場上，中國品牌也占據(jù)了一席之地，初步打響了中國制造的名聲。

  另一方面，在成績之下，也留下了很多教訓(xùn)，值得所有從業(yè)人員深入反思。過去十年，行業(yè)陷入了非理性競爭泥潭，價(jià)格戰(zhàn)、零首付等非常規(guī)的競爭方式愈演愈烈，造成全行業(yè)產(chǎn)能過剩、壞賬高筑、經(jīng)營利潤下滑等后果。

  追求理性競爭

  中國工程機(jī)械從小到大，從弱到強(qiáng)，發(fā)展過程中難免遇到很多困難、得到很多教訓(xùn)，這些教訓(xùn)很痛苦，但同時(shí)也是凈化行業(yè)的一種方式?？v觀歷史，美國和日本在工程機(jī)械高速發(fā)展時(shí)期，都發(fā)生過幾家巨頭之間的劇烈競爭，例如日立和小松、約翰迪爾和卡特彼勒。如今，隨著市場不斷成熟，這些市場各自只剩下幾家企業(yè)，互相之間的競爭也變得理性得多，大家的市場份額也穩(wěn)定下來。梁林河曾經(jīng)擔(dān)任三一美國公司總經(jīng)理，對美國市場非常熟悉，卡特彼勒、約翰迪爾、小松這三家行業(yè)巨頭之間的競爭均勢，給他留下了深刻印象，也讓他更為深入地反思中國工程機(jī)械行業(yè)的教訓(xùn)。

  2011年以后，混凝土機(jī)械行業(yè)快速下滑，呆賬壞賬節(jié)節(jié)攀升，增收不增利成為普遍現(xiàn)象。在嚴(yán)峻的市場形勢面前，作為領(lǐng)軍者的三一重工降低了銷售目標(biāo)，不再以市場占有率為主要考核指標(biāo)，這一舉動有效減輕了公司上下的銷售壓力，能夠以比較理性的態(tài)度面對市場競爭?！斑^去的純粹依靠價(jià)格戰(zhàn)競爭的方式對誰都沒有好處，拼到最后，不是兩敗俱傷而是‘多敗俱傷’。”梁林河說，為了避免價(jià)格戰(zhàn)，三一已經(jīng)把客戶的首付比例提高了，“沒有達(dá)到相應(yīng)的付款條件，我寧愿不賣給你?！?

  “市場從非理性到理性是一個(gè)長期的過程，未來三一重工將更多地專注于自身競爭力的提升，投入全身心的精力，扎扎實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好，把服務(wù)做精，這是我經(jīng)歷風(fēng)險(xiǎn)之后的一些個(gè)人想法?！绷毫趾犹孤实卣f。

  過去幾年，不管經(jīng)營環(huán)境有多么艱難，三一重工始終保持了高質(zhì)量的服務(wù)，聚攏了一大批忠實(shí)客戶，三一“品質(zhì)好、服務(wù)好”的品牌形象始終如一，這是三一重工敢于回歸理性的底氣所在。

  國際化最難是服務(wù)

  三一重工的國際化程度一直是國內(nèi)企業(yè)的翹楚，馳援日本福島核電站救援，全資收購德國普茨邁斯特公司，這些令人矚目的舉動讓三一品牌在國際上打響了知名度。即便如此，梁林河仍然認(rèn)為與卡特彼勒、小松等外資品牌相比，三一重工還有很長的距離要走。

  梁林河表示，工程機(jī)械的國際化是一項(xiàng)浩大的工程，需要持之以恒的投入，從零開始建設(shè)海外營銷體系和服務(wù)體系，在當(dāng)?shù)嘏鋫渥銐虻牧悴考?。然而，很多國?nèi)企業(yè)的國際化只是把海外市場當(dāng)作銷售對象，轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能，沒有能力建設(shè)足夠的服務(wù)體系。這樣的國際化是不可持續(xù)的，沒有服務(wù)的國際化反而會損害中國制造的名聲。

  東南亞市場是國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)最關(guān)注的市場之一，在國際化大潮下，東南亞市場競爭激烈程度已經(jīng)和國內(nèi)不相上下，梁林河形容“就是將工程機(jī)械賣出了白菜價(jià)”。很多精明的國外客戶，利用中國品牌之間的競爭關(guān)系，拼命壓價(jià)，這樣一來，即便得到訂單，廠商的獲利也所剩無幾，微薄的利潤也打壓了國內(nèi)廠商在海外建立服務(wù)體系的熱情，最終造成了國內(nèi)廠商和國外客戶的雙輸。

  梁林河決心跳出這樣短視的“國際化”怪圈，他要將三一良好的服務(wù)體系復(fù)制到海外市場，讓國外客戶也能享受到優(yōu)質(zhì)的三一服務(wù)。為此，三一將維護(hù)品牌形象的目標(biāo)置于市場占有率之上，不能辜負(fù)忠實(shí)客戶對三一品牌的信賴。同樣在東南亞市場，三一重工的價(jià)格就要比競爭對手的更貴。這是因?yàn)槿怀兄Z提供完善的售后服務(wù)，建立配件倉庫、培訓(xùn)服務(wù)人員這些都需要合理的利潤作為支撐?！霸跂|南亞，盡管三一還是第一，但競爭對手的市場占有率正在不斷提高。不過就算超過我們也不要緊，我們的國際化必須按照自己的節(jié)奏走?！绷毫趾诱f。

  就在采訪之前，梁林河接待了一位海外客戶，他同時(shí)是三一重工和卡特彼勒的忠實(shí)客戶，前前后后采購的三一設(shè)備價(jià)值超過1億美元。他直率地告訴梁林河，在中國品牌中，他只會選擇三一，因?yàn)槿辉诤Ｍ獾氖酆蠓?wù)是最好的。

  市場風(fēng)云變幻，過去十年的大起大落讓梁林河在面對未來時(shí)淡然了許多。在新的十年即將開啟的時(shí)候，三一不再設(shè)定激進(jìn)的銷售目標(biāo)，只要每年能實(shí)現(xiàn)理性的增長即可。梁林河轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和服務(wù)，打造一個(gè)能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的，為客戶所信賴的民族品牌。