近日，記者從福建水泥對標(biāo)分析會上了解到，4 月份，福建省能源集團(tuán)責(zé)任有限公司的下屬公司福建水泥公司生產(chǎn)水泥72.3 萬噸、銷售總量71.9 萬噸，1~4 月累計(jì)利潤比預(yù)算增加236%，全面超額完成預(yù)算目標(biāo)，并創(chuàng)公司同期產(chǎn)銷歷史最好績效。

　　福建水泥：全新管理模式打造核心競爭力

　　據(jù)福建水泥公司總經(jīng)理姜豐順介紹，今年福建水泥公司整個生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)“三個新高兩個新低”，即生產(chǎn)規(guī)模創(chuàng)新高、營收創(chuàng)新高、利潤創(chuàng)新高，成本創(chuàng)新低、管理費(fèi)用創(chuàng)新低。在傳統(tǒng)淡季，取得這樣的成績，部分原因得益于市場，但也有很大一部分原因來自于管理模式改變所帶來的嬗變。

　　近年來，福建水泥公司進(jìn)入高速發(fā)展的階段，從2010 年600 萬噸到2013 年的1200 萬噸(含在建)，產(chǎn)能翻番只用了3 年時間。伴隨著產(chǎn)能釋放過程的是福建水泥公司核心競爭力的打造，推行全新的管理模式成為打造競爭力的通渠。

　　從去年開始，福建水泥公司再造管理流程，從市場導(dǎo)向和績效導(dǎo)向、五集中管理、技術(shù)進(jìn)步、資源保障等方面進(jìn)行改革，開啟了企業(yè)核心競爭力打造進(jìn)程。

　　視點(diǎn)1：兩個導(dǎo)向　打造企業(yè)管理文化競爭力

　　產(chǎn)銷脫節(jié)，是一個企業(yè)的大忌?！耙酝X得我生產(chǎn)出來就可以了，至于生產(chǎn)出來以后，能不能滿足客戶的需求，不知道。”姜豐順認(rèn)為，以前福建水泥公司存在產(chǎn)銷脫節(jié)現(xiàn)象，生產(chǎn)系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)各干各的。

　　市場導(dǎo)向，唱響“營銷為王”，讓“產(chǎn)銷一盤棋”。去年開始，該公司強(qiáng)力推進(jìn)市場導(dǎo)向機(jī)制，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量在符合內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，要根據(jù)市場需求和用戶要求，生產(chǎn)適銷產(chǎn)品并及時地提供售后服務(wù)。在生產(chǎn)系統(tǒng)著重開展全員績效管理和對標(biāo)管理;在營銷系統(tǒng)著重加強(qiáng)核心利潤區(qū)建設(shè)和營銷平臺建設(shè)。

　　績效導(dǎo)向則全面解決“干什么”、“為誰干”、“怎么干”的問題。

　　推行全面預(yù)算管理，解決“干什么”的問題。摸清整個企業(yè)的家底，清楚自己與行業(yè)水平的差距及努力的方向，制定預(yù)算指標(biāo)，傳遞壓力，分解到個人。執(zhí)行過程及時糾偏改進(jìn)，確保預(yù)算不偏離。

　　推行全員績效考核，解決“為誰干”的問題。福建水泥公司于去年3 月份開始，全面實(shí)施全員績效考核體系。這跟以往的相對比較籠統(tǒng)的考核體系相比，它是一道剛性杠桿，成為每個員工能力、升遷、評價的標(biāo)準(zhǔn)。新實(shí)施的考核體系中，每個員工都有對應(yīng)的考核指標(biāo)，目標(biāo)更明確，個人收入與考核指標(biāo)完成情況息息相關(guān)?！盎竟べY凍結(jié)，所有的增量工資放在績效工資里?！苯S順說。

　　推行對標(biāo)管理，解決“怎么干”的問題。公司以南方水泥及行業(yè)先進(jìn)單位為“標(biāo)桿”，反復(fù)研究制定了公司對標(biāo)工作目標(biāo)和措施，突出用數(shù)據(jù)說話，突出追根、問責(zé)，形成了一套較為完善、全面、系統(tǒng)的對標(biāo)管理辦法和績效改進(jìn)提升的工作機(jī)制。

　　對標(biāo)會每月召開一次，在總部和權(quán)屬企業(yè)輪流舉行。對于沒有完成預(yù)算的指標(biāo)，相應(yīng)權(quán)屬企業(yè)的總經(jīng)理必須在會議上給出合理的解釋。

　　這種被內(nèi)部戲稱為“過堂式”的對標(biāo)，對每位管理者來說觸動很大，滋味并不好受。

　　“指標(biāo)沒完成，當(dāng)著那么多人講出來，這個面子丟不起?！苯S順認(rèn)為。

　　去年，該公司第一次對標(biāo)會在永安建福公司召開。中間環(huán)節(jié)安排其他參會人員去現(xiàn)場觀摩，會上點(diǎn)評。當(dāng)時粉磨系統(tǒng)“一塌糊涂”，現(xiàn)場臟亂差。會上問粉磨廠廠長：你怎么看?廠長講了一大堆原因，并表示要6 個月才能整改完成?！捌髽I(yè)容不得這樣的事情，市場等不起!”“如果要6 個月，這個崗位就拿出去競聘?！苯S順給了2 個月的期限責(zé)令廠長整改到位。至此，對標(biāo)管理以“硬碰硬”的強(qiáng)勢導(dǎo)入，開始深入人心。

　　目前，該公司的對標(biāo)管理已走完第一階段的“過堂”和第二階段的“共享”，進(jìn)入第三階段的專項(xiàng)對標(biāo)。

　　視點(diǎn)2:五集中管理　催生大兵團(tuán)運(yùn)作的優(yōu)勢競爭力

　　“如果一個企業(yè)變成5 個企業(yè)或10個企業(yè)，個個單兵作戰(zhàn)的話，那在這個市場沒法有話語權(quán)?！苯S順說，“相反，通過五集中管理后，我們的大兵團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢就顯現(xiàn)了。人家買3 萬噸原料，我買20 萬噸原料，我說便宜5 塊錢，你給不給?”

　　為此，他們的五集中管理全面涉及營銷、財務(wù)、采購、生產(chǎn)技術(shù)和人力資源集中管理等方面，規(guī)模優(yōu)勢得以發(fā)揮。

　　營銷集中管理，著眼于深化營銷整合與管控，通過加強(qiáng)體系建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)、市場建設(shè)、品牌建設(shè)和外部環(huán)境建設(shè)，公司營銷策劃能力和市場開拓能力不斷增強(qiáng)，重點(diǎn)工程中標(biāo)率、核心市場占有率均穩(wěn)步提升，2013 年月銷量由年初的45 萬噸提高到年末的80多萬噸。

　　該公司分管銷售的副總經(jīng)理吳旭波認(rèn)為，福建水泥的營銷工作要走好三步曲。2013 年是轉(zhuǎn)型和建設(shè)年;2014 年是完善和?