中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司董事長 崔星太

　　中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司(以下簡稱中國聯(lián)合水泥)，自1999年成立以來，在中國建材協(xié)會、中國水泥協(xié)會的關(guān)懷、支持下，在中國建材戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以“促進(jìn)水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立行業(yè)健康發(fā)展新局面”為己任，堅(jiān)持以“聯(lián)合重組為主，新線建設(shè)為輔”的成長模式，堅(jiān)持“區(qū)域化運(yùn)作與行業(yè)企業(yè)合作共贏”的市場策略，謀劃企業(yè)快速發(fā)展，迅速成長為淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)最大的水泥企業(yè)集團(tuán)。

　　在中國聯(lián)合水泥快速成長的過程中，面對公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何建立與規(guī)模相適應(yīng)的管理體系，實(shí)現(xiàn)與規(guī)模相匹配的企業(yè)效益，成為中國聯(lián)合水泥與規(guī)模發(fā)展并重的重大課題。按照中國建材的具體要求，中國聯(lián)合水泥積極探索企業(yè)管理整合的方法和途徑，進(jìn)行了一系列的管理實(shí)踐，取得了良好的效果。

　　一、聯(lián)合重組是中國聯(lián)合水泥成長的主要方式

　　“加快聯(lián)合重組，推動中國水泥工業(yè)健康發(fā)展，是中國建材的歷史使命?！?摘自宋志平董事長在2008年中國國際水泥峰會的演講)

　　中國聯(lián)合水泥遵循中國建材的戰(zhàn)略思想，秉承“善用資源，服務(wù)建設(shè)”的理念，堅(jiān)持資本運(yùn)營和聯(lián)合重組，在戰(zhàn)略區(qū)域?qū)嵤┑统杀緮U(kuò)張。

　　中國聯(lián)合水泥1999年成立，同年，重組控股魯南水泥廠，成立魯南中聯(lián)；全資重組河南南陽航天水泥廠，成立中國聯(lián)合水泥南陽分公司；全資重組河南安陽海工水泥廠，成立安陽中聯(lián)。

　　2001年重組控股淮海水泥廠，成立淮海中聯(lián)；2003年重組控股邢臺鑫磊建材(集團(tuán))股份有限公司，成立邢臺中聯(lián)；同年，邢臺中聯(lián)日產(chǎn)2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2004年重組控股鑫廈水泥有限公司，成立棗莊中聯(lián)，同年，該企業(yè)日產(chǎn)2500噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2004年，中國聯(lián)合水泥南陽分公司日產(chǎn)3000噸新型干法水泥生產(chǎn)線、魯南中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)5000噸、淮海中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)5000噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2006年7月，在中國建材集團(tuán)與安徽海螺集團(tuán)戰(zhàn)略合作的背景下，中國聯(lián)合水泥接手海螺集團(tuán)旗下?lián)碛腥f噸生產(chǎn)線的徐州海螺公司，成立徐州中聯(lián)。

　　2007年，重組控股泰山水泥、德州大壩水泥、日照港元水泥、河南淅川水泥，分別成立泰山中聯(lián)、德州中聯(lián)、日照中聯(lián)、淅川中聯(lián)；同年，青州中聯(lián)水泥有限公司日產(chǎn)6000噸新型干法水泥生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)，中國聯(lián)合水泥南陽分公司日產(chǎn)6000噸新型干法生產(chǎn)線竣工投產(chǎn)。

　　2008年，重組控股山東金魯城水泥、山東江元水泥、南陽恒新水泥、郟縣天廣水泥、莒縣日廣水泥，分別成立曲阜中聯(lián)、臨沂中聯(lián)、臥龍中聯(lián)、郟縣中聯(lián)、莒縣中聯(lián)；重組登封中聯(lián)登電水泥、山東東華水泥和濟(jì)南萬華水泥。

　　2008年，組建北川中聯(lián)和安縣中聯(lián)。

　　通過以“聯(lián)合重組為主、新建為輔”的成長方式，中國聯(lián)合水泥從成立之初的130萬噸，經(jīng)過10年發(fā)展，特別是2006年中國建材上市以來，積極促進(jìn)戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化集中，至2008年年底，發(fā)展區(qū)域跨越山東、江蘇、河南、河北、安徽、四川等省份，擁有日產(chǎn)10000噸級、日產(chǎn)6000噸級、日產(chǎn)5000噸級等新型干法水泥生產(chǎn)線近30條，水泥產(chǎn)能已超過4000萬噸，實(shí)現(xiàn)了中國聯(lián)合水泥的快速成長。

　　二、中國聯(lián)合水泥實(shí)施管理整合的必然性

　　(一)管理整合是聯(lián)合重組不可逾越的過程

　　1998年，美國《商業(yè)周刊》評選“80年代最為成功與最為失敗的交易”時(shí)指出：“并購后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易最為重要的成功因素?！?摘自李道國等編著：《企業(yè)購并策略和案例分析》，中國農(nóng)業(yè)出版杜，2001)

　　科爾尼(Kearney)咨詢公司在1998/1999年對全球115個(gè)并購交易的調(diào)查表明，雖然30%的被調(diào)查者認(rèn)為并購前很重要，但大多數(shù)人還是認(rèn)為并購后的整合階段承受最大的風(fēng)險(xiǎn)。然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并購中，并不是所有的企業(yè)都把整合的重要性提高到了一定的認(rèn)識高度，許多企業(yè)在并購?fù)瓿珊蟛]有對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、全面的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化上的整合，從而也就沒有取得人力資源、組織和制度、文化上的協(xié)同效應(yīng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)并購是否成功，不直接表現(xiàn)在并購本身，而關(guān)鍵在于并購后的整合。 (摘自馬克思·M．哈貝等著：《并購整合》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003)

　　中國聯(lián)合水泥是通過一系列的聯(lián)合重組成長起來的水泥企業(yè)集團(tuán)，只有通過系統(tǒng)的管理整合，才可能實(shí)現(xiàn)自身又快又好發(fā)展的目標(biāo)。

 　　(二)必須建立與規(guī)模相適應(yīng)的協(xié)同管理體系

　　中國聯(lián)合水泥通過聯(lián)合重組，公司管理幅度快速擴(kuò)大，市場區(qū)域不斷向廣度、密度發(fā)展，出現(xiàn)交叉市場。各所屬企業(yè)以自我為中心，追求個(gè)體利益，出現(xiàn)內(nèi)部不規(guī)則競爭，甚至惡性競爭，內(nèi)耗成本增加；在公司層面，沒有相應(yīng)的制度、強(qiáng)有力的組織來保證公司發(fā)揮資源配置、業(yè)務(wù)協(xié)同的作用，不能在整體上實(shí)行資源的優(yōu)化配置和營銷、采購、技術(shù)、財(cái)務(wù)、物流等業(yè)務(wù)的協(xié)同，各企業(yè)單兵作戰(zhàn)，公司規(guī)模效益無法實(shí)現(xiàn)。公司原有的管理模式已不能適應(yīng)公司規(guī)模擴(kuò)大的要求。

　　中國聯(lián)合水泥快速成長的形勢，迫切需要改進(jìn)現(xiàn)有的公司管理模式，迫切要求中國聯(lián)合水泥在公司層面進(jìn)行管理整合，必須從制度、機(jī)制、組織上建立公司一體化經(jīng)營體系，強(qiáng)化公司在資源配置、管理策劃、經(jīng)營決策、目標(biāo)控制的功能，建立定位清楚、分工明確、運(yùn)行高效、決策受控的組織管理體系。

　　(三)對所屬企業(yè)進(jìn)行管理整合是實(shí)現(xiàn)公司聯(lián)合重組目標(biāo)的必然選擇

　　中國聯(lián)合水泥是通過資本重組的方式把成員企業(yè)聯(lián)合起來的。各被聯(lián)合重組的成員企業(yè)，都有自己成長的歷史，文化、理念、產(chǎn)品品牌各不相同；都有自己的業(yè)務(wù)運(yùn)?